华为 土狼向狮子的演进
mm 一篇珍藏已久的文章,网通传奇发布网,发出来留赐与后回味
----通信制造业的草原上有三种动物:
----狮子mm跨国公司;
----豹子mm跨国公司在中国的合资企业;
----土狼mm隧道的中国本土企业.
----在狮子眼中,土狼是什么?就是以100对1 的兵力鲸吞狮子的边沿战场,直至腹心;就是以狮子难以懂得的目的猖狂发动价格战,使狮子的利润直线降落;就是以对中国本土市场无与伦比的适应性和理解能力,应用各种"不规范竞争手段",在庞杂的利益关系中机动穿梭,使狮子的技术优势变得苍白无力.
----土狼对成功的强烈盼望、面对挫折屡败屡战的恐怖执着和忍受、对多变环境的适应和求生能力以及不惜代价集体作战的方式,都向狮子证明:这是凶悍而难缠的对手.
----最出色的土狼是华为.假如说华为是一群土狼,任正非恰是这群土狼的唯一首级.他亲手缔造了业内最大的神话mm用三流的产品卖出了一流的市场.华为名列2002年中国电子百强第7名,利润率却连年蝉联榜首.尽管不是上市公司,但在行业外,华为的名气丝绝不减.
----然而华为的成功难以复制,甚至连华为自己都无法再次复制.华为的秘密多得使它不像一个企业,而太多的秘而不宣令很多人质疑"华为的红旗能打多久".任正非近乎刻意的低调姿势、华为人对外界近乎森严的戒备和防备,使得华为更像一个半军事化组织,破解华为神话几乎不可能.而一旦有机会涉及到实在,就会发现这其中隐含着太多不可反复的因素和任正非个人的影响力mm在任正非带领的"土狼时代",华为以生存为唯一规律,活用兵法和卓著的人际关系智慧,将各种十分规市场手段化作规范的企业行为,使这支狼群的数目在短短数年内从几百滋生成几万,同时让垂涎统一块食品的竞争者mm狮子也不得不害怕三分.
----任正非的个人意志直达华为的每根神经末梢.然而,任正非,这个早年的"学毛标兵",一手写就华为生存哲学的神秘首脑,正匆匆老去.他手下的群狼也从1995年时的多少百号回升到今天的3万有余.58岁的土狼领袖是否持续将自己的哲学灌注到每一个土狼的血液中?今年第一季度,华为海外市场销售额首次高于国内市场销售额,挥师海外的土狼是否不得不产生变异?以成功与否为断定对错的独一尺度,华为非标准操作方式背地所储藏的危险与日俱增,会在某一天撼动多年打拼下来的山河吗?
----任正非也生机华为变成狮子.不过看上去他并不焦急.重金聘请的洋咨询在华为大挥板斧,但挥动范畴仅限于华为的支撑体系.而任正非仍然以自己习用的方式,指挥着主力队伍在主业市场上刚愎自用地撕杀.所谓主业,对华为而言就是销售,就是市场.与那些将自己和盘托给洋咨询的企业比拟,任正非绝不是容易将命根子交给别人改造的人.
----从土狼向狮子演进,华为刚开始.
----土狼时代
----"销售是一段刻骨铭心的经历.没有做过销售的人生是不完全的."华为市场人员将这句话挂在嘴边.销售是土狼时代的华为唯一的主业,销售的秘密是华为最大的机密.
----不打领带的关系
----2000年,重庆邮电大学电信专业一个40余人的毕业班,39人被华为招走.东南大学无线电专业当年30余人毕业,有25人进了华为.这种整班成建制抢夺性招人的盛况,自1996年华为进入大发展阶段后年年演出.华为如此热衷招毕业生的起因,是因为任正非愿意重用刚出校门的学生,因为他们单纯执着、充满激情、不怕刻苦、最肯就义,并真挚地相信华为的产品是最好的.也许还因为他们最能够接受华为的哲学mm所有市场手段,如果变成了企业行为,就是正常而高效的,你是华为人就应当这么做.
----在华为的销售人员当中,刚出校门的学生往往比有销售教训和丰盛人生阅历的人做得更胜利.一线销售职员通常以3年为限,兴许还没等到3年,变得能客观意识华为产品优劣的销售人员就已分开这个岗位.期限满了,就是想接着干也不行."我要保障一线的人永远充斥豪情和活气!"任正非说.
----对一耳目员冀望如此之高,源于华为奉客户关系为至上.在非市场化环境中杀出来的华为,中变英雄合击,这是适者生存的秘笈,并被华为发挥到无可比拟的极致.如今华为与各地用户从高层到履行层密不可分的关系网络,就是靠生啃一步步罗织起来的.最初创业时,华为并没有什么高层关系可以依附,只好从跨国公司无暇顾及的县城做起.爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网,华为却派出200多人长年驻守,每个县电信局的本地网项目都必争.
----那时的县局有采购权,华为哪怕只是吃跨国公司的鸡肋也能吃饱.现在,县局的洽购权已收至省局,但华为的投入并没减少,因为县局对装备的选型有倡议权和评估权.而且,当华为的设备出了问题时,良好的客户关系不会令不利新闻过快扩散.华为的技术人员往往会星夜兼程赶到现场昼夜守护,哪里出问题,立马维修调换."就算人家产品有问题,人家给你成天守着,还要怎么样?"突发性事件的完善解决反而促进了与客户的关系.
----2000年春节,黑龙江的一个本地网交换机中止,网上运行着多种机型,不晓得问题出在哪个厂家的设备上.华为的技术人员在1天内从深圳赶到黑龙江,发现问题不在华为.偏偏出问题的厂商迟迟没有回应,华为将自己的接入网改接到另一路由,通话恢复了.用户如获至宝,亲切地召唤:逛逛,出去饮酒.
----华为的不计成本表现在,为做一个项目,会破费七八个月时间和远远入不敷出的金钱,先后三次把地市局的几十人请到深圳总部去.在没有项目的时候,相似不计回报的做事方式也未曾转变.1999年,华为进入山东省菏泽地区,举目四望,已是朗讯和西门子的天下,自己连电信局的门都进不去.头两个月,华为打着解决老产品(如华为电源)问题的旗帜,想法和客户接上头,绝口不提销售,有机会就讲华为的企业文化和过往的华为人与事.到第三个月,局方高层终于拍板许可到深圳参观华为,此时华为仍绝口不提销售.第四个月开始,华为分批将局方从中层到基层所有相干人员50多人请到深圳参观.大半年后,菏泽新一轮整网招标,华为胜出.
----华为有太多这样看似愚不可及的故事,令国内外的同行领教了毕竟谁才是短视.多年苦心经营,其客户关系已经渗入渗出到市场的每个枝节,任何跨国公司和本地企业都无奈与之对抗.华为在全国有200多个地域经营部.曾有提议说,撤销这些经营部可以节俭本钱,反正现在县局手里已没有采购权了.任正非的批复是:"我信任,这就是华为和西方公司的差别.我们每层每级都贴近客户,不废弃对我们有利的任何一票."
----任何一个企业都看重经营客户关系.但在华为,这已是一门需要研究的迷信,一个需要经营的产品,远不止"人海战术"那么简单.客户关系这个多少带着暗昧意味的词,在华为相对正面,专门设置的客户关系管理部就是负责研究、评估并督促这种关系的建立和改良的.
----从手刺上,你很难判定一个华为人的详细角色.实际上,庞大的华为机器只有两条清楚的主线:客户线和产品线.前者相称于炮弹的弹道,确保炮弹能打得到目的;后者负责筹备炮弹.从某种意义上说,瞄得准比炮弹自身更主要.
----正因此,为瞄得准而采取的一切常规和无比规手段都因其已是企业行为而变得冠冕堂皇,"不计成本"在这里从来都不是贬义词.
----但是,任正非既强调要和客户结成"不打领带的关系",也强调要给客户一个选择华为的"合法理由".其他公司还将客户关系停留在"降价、喝酒、回扣"的档次上,华为已在各地进行"征询+营销",辅助运营商剖析网络现状,以真正的实力掠夺大客户,发展新业务.1999年,华为帮郑州本地网做的网络分析和计划送到了河南省局高层的桌面上,失掉了高度认可,省局还追问:"是谁做的?"华为高薪聘任IBM公司的专家,打着"飞的"给华为各地客户进行国际电信发展趋势和经营管理的培训.客户关系管理在华为内部被总结为"一五一工程"mm一支队伍、五个手段(参观公司、参观样板点、现场会、技术交换、管理和经营研讨)、一个材料库.
----华为最绝也最富争议的一招是:前几年,华为与各地用户组建了良多合资公司,如1998年和铁通成立北方华为,和当地电信管理局、政府成立的沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等.这些合资公司自出生起就是个空壳mm和通常意义的合资企业使命迥异,华为从来没有把产品特殊是有技术含量的产品放进去,这些企业的作用只是签单走账.以四川华为为例,每年有四五亿元的销售额,去年更高达10亿元,合资公司有当地运营商和政府的股份,他们的年分红比例高达投资额的60%到70%.当地运营商和政府投资合资公司的钱,甚至可以先由华为出.很显著,这既增进了华为的销售,又畅通了长期客户关系.不过还有更高超处:令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了mm让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主张.而且,这种好处捆绑还可能在企业危机时发生奥妙的作用.
----从华为传出的消息看,这些合资公司已经实现历史使命,将逐步退场.去年,上海华为改制后成为华为市场部真正意思上的华东分部,逐渐成为其华东的新据点.
----华为用一种天然的方式令员工相信,为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的.在这种强烈的企业暗示中,员工能把省电信管理局高低领导的女儿上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了;可能假冒别的企业的人,从机场把对手的客户接到自己的展厅里;可以比一个新任处长的友人更早得悉其新地址,在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位."局方的人天天一睁眼,看见的就是华为的人."这一点也不夸大.
----能把这些并不稀罕的"惯例兵器"用得酣畅淋漓,是因为华为把这些别的企业不屑居心的事固化到企业轨制和文明当中,并深入影响了一批又一批新华为人,变成了华为骨子里的货色.说起华为的"不择手段",同行多数不是鄙夷,而是敬畏.
----销售提成和办事处本地化,是华为坚定反对的两件事.这保证了在诸多非畸形市场行动实行时,企业奇观般地没有陷入无法管理的凌乱.一线的客户资源和市场人员的一言一行,素来都紧紧把持在总部手里.
----不必"销售提成"的刺激方法,是为防止销售人员重短期收益而疏忽长期客户关系维系.大Sales常常会独霸一地的客户资源,华为则划定,本地人不得任办事处正职,办事处只容许5%到10%是本地人,个别销售人员按期在各办事处间轮岗.
----亦正亦邪,靠人人会跑,邪正相倚,华为就这样与对手拉开了间隔.
----"学毛标兵"的策略战
----熟读毛选的任正非擅长用兵.
----通信制作业是海内目前竞争最剧烈的行业之一,1.76传奇私服,任何企业的上风都是临时的.这就决定了这是一场"有策略的战役".华为的一个市场人员说:华为得势毫不是"笼络客户,打价格战"那么简略.跨国公司在中国市场上每一次看似偶尔的成功,实际上都是周到谋划的成果.华为狠,狠是学来的.
----1997年,华为在煤炭体系领有90%以上的市场占领率.当年,一家经济效益很差的矿务局引入了华为等3家企业,对矿务局全网改造进行投标,付款方式是以煤易货.华为经由考察认为:客户凑合款没有诚意,只是愿望找几个厂家压价;华为在该名目中客户关系方面无优势;竞争对手急于在煤炭行业建立样板点,因而对该项目势在必得,价格战在劫难逃.
----华为决定放弃,但并没有退出,而是继承参加报价.第二回合后,无英雄传奇,对手的报价已降到了300元/线以下.尽管华为的目录价高达1300元/线,其客户经理却报出了270元/线的价格,并针对竞争对手的技术弱点,设置了"陷阱".不出所料,竞争对手纷纭报出230元/线的价格,算上以煤易货的用度,最终不到200元/线,还不得已附加了很多额定服务承诺.用户最终选择其中的一家进行全网改造.3个月后,设备如期到货,但用户的预付款仍无下落,厂商保持不肯开箱装机,双方抵触激化.这是华为在市场潜力小,商务、技术和市场不占优势的情况下,降低竞争对手利润、打击竞争对手的经典案例.
----华为各部门都有专门做市场分析的人.这些极其务实的"闲人",实在是企业的脑筋.看过华为市场分析报告的人,第一反应就是:丢掉"华为的成功是出于幸运"这一判断.业内人往往认为,华为最恶劣的看家本领就是常常性地挑起价格战.但是,华为内部却将价格战视为最原始的战争,打价格战往往是出于销售之外的目的.
----在什么情形下打价格战?华为的准则是:产品、客户关系、品牌无显明差别,市场能力弱;下降竞争对手利润,抹杀野草(新进入者)长出;集中资源,把有限财力投向有价值市场,即"有所为有所不为";技术上有重大翻新或变革,不惜以自我淘汰方式逼迫工业提高,等等.单纯打击对手不是最好的取舍,通过竞争树立长久的优势,竭力避免竞争的损坏性作用才是上策.
----在自家的地盘上,华为要做的是画地为牢,以守为攻,把这个已有的收益市场关闭起来,让敌人针插不进,水泼不进.守的策略重要是:主动发现并补充市场缝隙;主动否认本人以进步用户满足度,禁止新竞争者进入;应用产品组合优势封杀对手的进攻机遇;主动让利降价,不在价格上给对手以可乘之机;同时在客户关系和服务上自动防守.目标只有一个:一直将收益市场中的位置转化为销售额,同时将收益市场的势能辐射到全国.
----在对手的地盘,华为摇身一变为激烈进攻型,千方百计发动价格战,以一切手段打击对手的利润和销售目标,阻拦其市场进展,逐渐挤占空间,最后取而代之.1999年华为进入四川时,上海贝尔在四川的市场份额是90%.刚开端,华为依然绝口不提销售,主动将自己的接入网免费给客户应用,借此在四川各本地网都布上了点.而对手疏忽了华为的这个小动作.随后,华为又将接入网的新增点抢了过来,逐渐把点连成了面.网上运行的华为设备数量有了冲破性进展后,华为又乘机将接入网的优势牵强附会地延长到了交换机,最后将华为的交换机变成和上海贝尔交换机并存的第二种制式,跻身主流机型.现在,华为已占四川新增市场70%的份额.
----攻心为上
----在中国企业家群落中,最有个人魅力的是教父式企业家.柳传志、任正非是其中的代表人物.他们深谙国情,善做哲学总结,极具煽能源.他们的贸易辞典中简直都是战争术语,他们最推重不战而屈人之兵,攻心为上.
----任正非对内的训话中,经常能够找到这样的词句:"不要把客户关联当作交易关系.要做老实的商人,要把优惠跟利益让给客户,要关怀客户最关心的问题,真正博得人心mm得人心者得天下!"
----对外靠攻心战取胜,其实,任正非最成功的攻心术是对内.这才是3万多华为员工乐意用全体青春和热情,和"强盛得令自己头晕"的对手贴身搏斗的神秘.
----顺手一翻华为引导的内部讲话和宣扬资料,感到像重回到战斗年代.字里行间充满着激情、鼓励、鼓动、号召和引诱,任正非出色的口才和煽情被公以为这种企业传统的源泉.
----在1997年华为市场部的迎新大会上,市场部老总挥舞着双手,无比冲动地演说:"市场营销是华为的先锋军队.在沙漠里,在高原上,在繁荣的都市,在贫乏的乡村,等着我们的都是艰苦.我们的责任就是乘风破浪,用生命、热血去铺筑华为的发展之路.胜则举杯相庆,败则拼逝世相救.冤家路窄勇者胜,烧不死的鸟就是凤凰!市场营销是华为最具机会的部门,已经有2000人的步队.现在我们正在积极拓展海外市场,让我们去欧洲、进美洲、奋战在非洲!当我们的性命点燃成熊熊大火时,华为已经遍布寰球.我可以自豪地说:我今生无怨无悔!"一篇檄文,像战前发动普通令台下的年轻人热血沸腾,一批新员工就此断然响应号令,去了当时最艰难的边远市场.
----煽动之外,"胡萝卜"也没少.在任正非眼中,华为是"三高"企业:高效力、高压力、高工资.他深信,高工资是第一推进力,重赏之下才有勇夫.这也是华为许诺供给外企待遇的本源.除了高工资以外,还有奖金和股票分成.内部职工股的投资回报率每年都在70%以上,去年更高达80%."绝不让焦裕禄累出肝病,绝不让雷锋穿破袜子!"任正非说.
----华为的高速增长还有赖于任正非在创业初期营造的"乱世出豪杰"气氛.有人总结说,任正非带兵酷似曾国藩.曾国藩招兵时对读书人说:太平天国的部队不讲人伦、破坏礼教,你来我这里是卫国卫教;对穷人说:太平天国打家劫舍、杀人纵火,你到我这里当兵剿匪,有饭吃有钱拿,还可能发财.同样,华为员工有纯洁为钱而来,也有为幻想而来.完整不同的人,就这样同在任正非麾下拼死保华为.
----当年曾国藩为激发士兵打仗的踊跃性,甚至许诺:打下城池,可大掠三天,军法不论.而年增长速度200%以上的华为创业期,价值标准同样是"只以成败论好汉"."攻占一个山头,生擒一个师长,立马被选拔成排长或连长mm毕业两年的学生可以治理一个五六十人的部门,最年青的高等工程师19岁,晋升最快的高级工程师是在工作后第7天,做成一两件事就能青云直上!"经历过"那个年代"的员工回想说.
----1994年,中科大少年班毕业的李一南到华为第二天即被提携成工程师,2个礼拜后提升主任工程师,半年后任中研部副总经理,一年后升任中研部总经理.次年,23岁的李一南成为公司最年轻的副总裁.
----1997年,刚从清华毕业的延俊华给任正非写了一封题为《千里奔华为》的信,指出了华为存在的问题和发展建议,被任正非以"一个会思考并酷爱华为的人"为由,直接提升成为部门副部长.
----充斥着机会主义、人为因素和不断定性的奖惩体制支持了华为创业初期的高速增长.浊世之下,唯一的价值权衡标准是华为主业的增长,这个价值标准也始终承继到现在.主业就是销售,不把精神耗费在与主业无关的事件上,是华为的一贯原则.
----日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考察,轻变传奇,保证了主业的不断增长和员工"阶段性成绩愿望不断得到满意".因为任正非相信:如果华为有一天结束了疾速增长,就会见临死亡.只有主业还布满活力,我们的团队就有强凝集力,员工就会拼命而乐此不疲.
----事实证实,华为通过主业的带动,把所有人的留神力和热忱聚焦到一点,宏大的企业机器才干在一个企业首领的魅力和意志下,打出如斯同一的集体节奏.为了始终给员工以"增长的激情",即便在因交流机打不开局势、原有用户机市场萎缩导致资金链条濒临断裂的1993年,员工每月的工资仍有增添,只管不外一两百元钱,却让员工感到,还在增长,还有盼望.
----"进入华为的人会被洗脑",对华为将不同的人吸纳后派送出类似气质员工的神秘力气,有竞争对手这样说.对此,任正非并不否定mm最自信的企业最自负的是改革人的气力.
----早年的"学毛标兵"任正非甚至屡次动员干部活动.1996年2月,销售额年增加200%的华为召开的集体辞职大会就是一次有名的大众运动:所有办事处主任、市场部的正职向公司群体请辞,而后接收公司的再筛选.从市场部总裁到各办事处主任,无一例外要向公司提交两份讲演mm述职呈文和辞职报告.公司依据其表示、发展潜力和公司发展须要,同意其中的一份报告.
----此事当时被竞争对手评估为"炒作".但事实上,在1996年通讯市场暴发大战前夕,华为市场系统高达30%的人真的下岗了.公司发展需要变革,但变更未免有阻力,最大的阻力来自于现有组织的惯性.任正非借人民运动淘汰了一批曾经破下汗马功绩的掉队者,并让华为人清楚,"在市场一线捕杀的人,不许可有思维上、技术上的积淀.必需让最明确的人、最有才能的人来承当最大的义务."但据知晓底细的人说,这次群众运动的真适用意在于,任正非在老将羽翼未丰时先声夺人,手段又高又狠,从此首创一种风尚mm任正非要升谁要免谁,可以不任何预兆,不需要当时酝酿,不需要理由mm华为的干部是没有任期一说的.
----不过,任正非也深知"恩威并施"的重要.每年华为会从一线撤换下来许多人,这些人可调往海外市场或升迁、转岗、内部创业.其中内部创业就是激励员工出去开办企业,华为可免费提供一批产品供员工所创公司销售.据说,免费提供的产品价值=员工所持华为内部股t1.7.2000年底,传奇,曾被认为是任正非接班人的李一南离开华为,创办了做数据通信产品的北京港湾公司.据流露,华为当时给了他不小的支撑,其中之一就是将他持有的华为内部股兑换成相应的华为数据通信产品.北京港湾成立第一年销售额就以数亿元计.而现在,北京港湾已成为华为的竞争对手.去年,有很多人离开华为,用创业的措施将自己占有的华为内部股套现.
----离开的人仿佛仍旧乐意守旧华为的秘密,仍在华为的人更是三缄其口.外人到华为,常常能感觉到员工自发造成的强烈防备氛围.一个基层工作人员会跳起来用身材挡住记者的镜头,言辞激烈地质问:你是哪儿的?谁答应你拍照?
----这是个充满危机感和防范心理的企业,从创业期开始就面临着残酷的国际级竞争,他们警惕保护自己仅有的那点秘密,恐怕任何一点点优势的损失就会导致企业垮掉.企业的地位绝对牢固了,这种危机感和防范心理却没有涓滴懈怠.
----最刻意躲避大众的是任正非.外界只能从不断传播出来的一篇篇文章中琢磨这个神秘领袖的心理.从《活下去是企业的硬情理》、《华为的红旗能打多久》、《华为的冬天》、《北国之春》,到最近的《迎接挑衅、苦练内功,迎接春节的到来》,可以领会到他无时无刻都危机感繁重又无时无刻都坚忍能熬的双重心态.他不失机机地重复提示手下:暂时的冬天并没有使国际企业真正进入蛰伏,经历了太多寒冬酷暑的他们应答起来并不太难题,而同样的严寒对华为来说也许就象征着覆灭.
----没有一个员工违心眼看华为垮掉mm这个倾泻了太多青春心血的企业里还有他们越来越多尚未兑现的内部股.
----一流产品的华为定义
----"华为的产品也许不是最好的,但那又怎么样呢?什么是中心竞争力?挑选我而没有选择你就是核心竞争力!"
----也就是任正非及具备任氏强悍性情的华为,才敢把一句诚实否认的话说得如此底气十足.
----任正非说:"技术人员不要对技术宗教般崇敬,要唱工程商人.你的技术是用来卖钱的,卖出去的技术才有价值."这给华为的技术研发定下了调子.而2000年底华为能在一夜之间把自己从窄带设备供应商包装成宽带设备供给商,也取决于任正非的技术"拿来主义".
----为避免研发人员只寻求技术进步而缺少对市场的敏感,华为硬性规定,每年必须有5%的研发人员转做市场,同时有必定比例的市场人员转做研发.即使以前没有这样严厉的制度,研发人员也会自发地到市场部分串门,感觉市场需要的变更.追赶功利和实用的企业文化,已浸透到公司的每个角落.一条法令自发构成了:所有以市场需求为导向.这使得华为成功并受益至今.事实上,华为大多数取得市场成功的产品,都不是凭借什么技术上的先进性.
----但这并不代表华为不器重技巧研发.每年研发投入高达年营业额1/5的华为,比竞争对手更注从新业务和产品的新功效."现在,超级变态传奇,价钱已不是最有利的竞争手腕,由于跨国公司的报价也很低.往往就是一两个功能的差异决议了客户抉择谁.当初比的是谁多一口吻,多一口气咱们就赢了!"华为的一个市场人员说.而对新业务和新功能的发明,全凭研发人员对市场的灵敏嗅觉.
----1997年,天津电信的人提出"学生在校园里打电话很困难".华为中研部副总裁方惟一回忆说,任正非当时紧迫唆使:"这是个金点子,立即响应."华为2个月后就做出了201校园卡,推出后市场反映热闹,很快推往全国.等其余公司反响过来时,华为已做了近一年.实际上这项新业务只要要在交换机底本就有的200卡号功能长进行"一点点"技术创新,但就是这个能为经营商带来新利润的小立异,使得华为在交换机市场变劣势为优势,终极虎口夺食,盘踞了40%的市场份额.
----华为产品成功的另一个理由是,响应客户需求比竞争对手更快.华为市场策划与推广部部长郭海卫说,1999年,华为成为最先和中国移动一起做神州行预支费业务的企业.当时他们已经提前发觉到这个将要呈现的市场,暗自做了技术贮备.中国挪动一提出需求,华为立刻全力响应.一期工程全国铺了25个省市的点,只有华为一家承建.据说,2年时光,华为没赚到一分钱.结果业务推出后,中国移动尝到了甜头,在二期招标时一次性给了华为8.2亿元,这是华为有史以来最大的一笔合同,利润率远高于其他产品.之后别的厂家跟进,新开热血传奇私服,现在该工程项目的价格只有当初的1/5了.
----前狮子时期
----摩托罗拉评价说,华为的优势不可能一直连续下去,很多隐患会在其继续强大的进程中表现出来.
----对手把华为的弱点看得清明白楚.任正非要停止华为的土狼时代,作一只与对手比肩的狮子.
----不IPD就下岗
----"华为可以小米加步枪,日益本...